最近，万科这家地产界曾经的超级巨无霸，正面临着一场严峻的债务挑战。“22 万科 MTN004” 中期票据的还款日一天天逼近，就像倒计时的钟声，每一声都敲在大家的心坎上。据上海浦东发展银行披露的信息显示，这笔 20 亿元的中票兑付陷入了困境，展期方案在债券持有人那里没能获得有效通过。消息一出，债券市场瞬间起了波澜，万科的股价也跟着坐起了过山车，一会儿上一会儿下，牵动着无数投资者的心。
想当年，万科那可是风光无限啊！记得我有个朋友，一直对万科的房子情有独钟。那时候，只要万科有新楼盘开盘，那场面，简直人山人海。大家都觉得买万科的房子，不仅是买一个居住的地方，更是买一种品质保障。我这朋友好不容易抢到一套心仪的房子，交房的时候，看着那精致的装修，贴心的物业，乐得合不拢嘴。可如今，看着万科面临债务危机，他也不禁担忧起来，生怕自己的房子出什么问题。
曾经在房地产市场呼风唤雨的万科，怎么就突然走到了这一步呢？是大环境的变化，还是自身发展策略出了问题？接下来，就让我们一起走进万科的世界，探寻它从辉煌到困境的跌宕历程。
初涉商海，探索多元业务
1984 年，深圳的街头巷尾弥漫着一股创业的热情，到处都是怀揣梦想的年轻人。就在这样的氛围中，万科的前身 —— 深圳现代科教仪器展销中心成立了，王石担任经理。当时，公司主要做自动化办公设备及专业影视器材的进口销售。想象一下，在那个电子产品还不算普及的年代，能把这些先进的设备引进来，那可是相当有眼光的。
王石和他的团队就像一群无畏的开拓者，他们琢磨出了一套 “三点一线” 的销售模式。深圳本部负责调剂外汇、进口货物，广州分部承担仓储与发运货物的重任，北京分部则全力开展国内市场销售。这三个点紧密相连，形成了一条高效的销售线。据说，当时他们为了能及时把货物送到客户手中，常常加班加点。有一次，一批重要的影视器材要紧急运往北京，为了赶上一个重要的拍摄项目，团队成员们齐心协力，在运输过程中克服了重重困难，最终按时将货物送达。凭借着这种拼劲，他们的营业额一度占到国家计划外市场的 60%，在行业内崭露头角。
但他们并没有满足于此，而是像一群充满好奇心的探险家，不断寻找新的商业机会。他们与各方积极合作，开展新业务。和北京市协和医学科学技术开发公司共同投资成立 “深圳现代医学技术交流中心”，代理进口国内医疗市场急需的诊疗设备；又与香港商人张恭泰共同投资成立 “深圳国际企业服务有限公司”，为国外客商来中国投资提供各类服务。这些早期的尝试，虽然看似分散，但却为万科积累了宝贵的商业经验和人脉资源，也让万科逐渐形成了一种勇于探索、敢于创新的企业文化。
涉足地产，开启上市征程
1988 年，对于万科来说，是命运的转折点。这一年，深圳的土地市场异常热闹，各大企业都盯着优质地块。万科也不例外，经过一番激烈的竞标，万科以 2000 万元的价格成功拍下深圳威登别墅地块，正式踏入房地产行业。当时很多人都觉得万科胆子真大，毕竟房地产行业投资巨大，风险也高。但万科的决策者们却看到了这个行业未来的巨大潜力。
同年，万科进行了股份化改造，这一举措为它日后的发展奠定了坚实的基础。就像搭建一座大厦，先把地基打得牢牢的。这次改造确立了 “所有权与经营权分离” 的独特股权结构，虽然这种结构后来引发了一些股权纷争，但在当时，它为万科注入了新的活力，让企业能够更加灵活地运营。
1989 年，万科成功上市，这一消息就像一颗重磅炸弹，在商业圈引起了轰动。那时候，上市可不像现在这么容易，万科能够脱颖而出，可见其自身实力。上市后的万科，就像插上了翅膀，获得了大量的资金支持。这些资金让万科有足够的底气去拿更多的地，开发更多的项目。同时，上市也大大提升了万科的知名度，让更多的人知道了这个有潜力的房地产企业。从此，万科正式开启了在房地产领域的辉煌征程，朝着更大的目标迈进。
多元扩张，确立地产核心
1990 年，深圳天景花园竣工，这是万科的第一个住宅房地产项目。当第一缕阳光洒在崭新的楼体上，那场景别提多震撼了。看着自己参与建设的项目落成，万科的员工们心里满是自豪。这个项目不仅质量过硬，而且在规划和设计上也别具一格，一经推出就受到了市场的欢迎。
1991 年，万科 A 股在深圳证券交易所挂牌交易，这让万科在资本市场上站稳了脚跟。上市后的万科，提出了 “人才是万科的资本” 这一理念，就像点亮了一盏明灯，吸引了众多优秀人才加入。这些人才为万科的发展注入了新的思想和活力。同时，万科开启了跨地域发展的步伐，不再局限于深圳。他们把目光投向了全国，先后在多个城市开展项目。
1992 - 1993 年，万科经过深思熟虑，确立了以城市大众住宅开发为公司主导业务。这一决策就像指南针，为万科指明了未来的发展方向。为了进一步壮大实力，万科在 1993 年发行了 4500 万股 B 股，募集了大量资金，这些资金主要用于房地产开发，使得房地产核心业务更加突显。
然而，1994 年，万科遭遇了 “3・30 事件”。深圳君安证券有限公司联合另外四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》，这一举动就像一颗石子投入平静的湖面，激起了千层浪。他们指责万科业务结构分散，要求对其业务结构和管理层进行重组，本质上就是一场恶意收购。当时万科内部人心惶惶，外界也纷纷猜测万科能否挺过这一关。但万科并没有慌乱，管理层冷静应对，凭借着对公司的坚定信念和合理的策略，最终挫败了君安的图谋。这次事件虽然给万科带来了不小的冲击，但也让万科更加明白稳定发展和合理股权结构的重要性。之后，万科继续在各方面努力，不断巩固在房地产行业的地位，项目开发得越来越顺利，市场份额也逐步扩大。
内部整合，强化专业优势
1995 - 1996 年，万科意识到之前多元化发展虽然带来了一些机会，但也导致资源分散。就像一个人同时追几只兔子，最后可能一只都追不上。于是，万科开始对贸易和工业板块进行整合。把深圳万科贸易有限公司、深圳万科协和有限公司、深圳现代企业有限公司合并为万科贸易有限公司，让贸易业务更加集中高效。
在工业方面，为了整合资源，重点发展精密礼品制作，万科转让了深圳怡宝食品饮料有限公司股权。同时，工业公司进行调整，原下属精品制造公司改组为万科精品制造有限公司。这一系列的整合举措，让万科能够把更多的精力和资源投入到房地产主业上。
1996 年 5 月，万科资金结算中心正式成立，负责人是郁亮。这个中心的成立，就像给万科的资金管理装上了一个智能系统，对于整合公司资源、提高管理效益发挥了重要作用，为万科各地公司的资金结算统一纳入集团总部奠定了基础。
在物业管理方面，万科也取得了重大突破。1996 年 10 月 11 日，深圳万科物业管理公司通过 ISO9002 第三方国际认证，成为国内首家通过国际认证的物业管理公司。这可不是一件容易的事，为了达到认证标准，万科的物业团队付出了很多努力。他们不断优化服务流程，提高服务质量，从小区的环境卫生到安全保卫，每一个细节都不放过。同年，在全国首次物业管理公开招标中，万科一举夺魁，获得了深圳 “鹿丹村” 小区的物业管理权，打破了 “谁开发，谁管理” 的市场封闭局面，让万科物业管理的品牌更加响亮。
1997 - 2000 年，万科通过增资配股等方式，为业务发展筹集了大量资金。1997 年，公司顺利实施配股计划，募集资金 3.83 亿元人民币，这些资金为深圳房地产项目开发及土地储备提供了有力支持。有了资金的保障，万科在房地产项目上更加游刃有余。在物业管理上，万科持续优化服务，推出了一系列贴心的服务举措，比如定期组织业主活动，增进业主之间的感情。在业务调整上，万科更加精准地聚焦房地产核心业务。同时，为了吸引高素质人才，帮助公司快速发展，万科从 1999 年底开始，启动了第一届 “新动力” 校园招聘。这个招聘计划就像一个人才蓄水池，为万科源源不断地输送新鲜血液。
2001 年，姚牧民因身体原因辞去总经理职务，董事会聘任郁亮为总经理。这一年，深圳万科物业管理公司获得国家建设部首批颁发的物业管理一级资质证书，这是对万科物业管理水平的高度认可。同年，万科将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司 72% 的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，从此成为专一的房地产公司。这一决策让万科能够更加专注于房地产领域，强化专业优势，为未来的大规模发展做好了准备。
全国布局，迈向国际舞台
2002 - 2003 年，万科迎来了新的发展阶段。2002 年 1 月，公司总部搬迁至深圳市福田区梅林路 63 号的万科建筑研究中心大厦，新的总部就像一座崭新的航标，引领着万科驶向更广阔的市场。同年 6 月，公司向社会公开发行 1500 万张可转换公司债券，发行总额 15 亿元。这笔资金就像一场及时雨，有力地支持了公司的规模扩张。
万科积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域，形成了深圳、上海和沈阳区域管理中心，后来分别演变为南方区域本部、上海区域本部和北方区域本部。2003 年 12 月，公司在怀柔国家登山队训练基地召开务虚会，确定 “学习帕尔迪”，以全美最大的住宅开发企业帕尔迪为标杆。帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力等方面都有出色表现，万科希望通过学习帕尔迪，提升自身的综合实力。
2004 - 2007 年，万科提出了一个宏伟的目标：十年内达到千亿销售规模。为了实现这个目标，万科开始了一系列的战略布局。2004 年 4 月，中山万科与国际房地产投资银行（HI）签订合作协议，由 HI 为中山万科城市风景花园项目提供总额不超过 3500 万美元的资金支持。同年 8 月，公司在白洋淀召开季度例会，明确第三个十年中长期发展规划，决定实施 “均好中加速” 策略，提出未来十年的战略目标是 “有质量增长”，计划 2014 年实现 1000 亿元的销售额。这期间，万科还设立了境外融资平台 — 万科地产（香港）有限公司，两次成功的海外融资，标志着公司开始与国际资本合作，为集团继续寻求海外资金的支持积累了经验。
2005 年初，万科通过与南都集团的战略合作，进入苏州、镇江等城市，业务扩展到 21 个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。2006 年 1 月，公司受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心 60％的股权，进一步完善了环渤海区域战略布局。
2007 年 1 月，万科成立 “集团装修房推进小组”，自此在全国所进入城市开始有节奏地推行 “装修房” 战略。这一战略的实施，不仅为购房者提供了便利，也提升了万科楼盘的附加值。同年 4 月，万科地产（香港）首次在境外组建 2.5 亿美元银团贷款，成功建立了在香港银行间市场的口碑。7 月，万科与新加坡嘉德置地签署战略合作协议，开展商业领域的合作。8 月，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。10 月 29 日，万科启用新标志，并将企业核心理念总结为 “让建筑赞美生命”。同年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入 “面向低收入群体租赁住房试点项目”，展现了万科的社会责任感。
2009 - 2017 年，万科在多个方面都取得了显著成果。2009 年 1 月 8 日，万科成为全国首批也是唯一一家被国家税务总局认定为 “总局定点联系企业” 的房地产企业。同年，公司第一次公开发布《万科企业社会责任绿皮书暨 2007 年企业公民报告》，向社会展示了万科在履行社会责任方面的努力。9 月 29 日，公司总部迁至位于深圳市盐田区大梅沙环梅路 33 号的万科中心，新的总部大楼不仅是一座办公场所，更成为了万科的一个标志性建筑。
2010 年 4 月 19 日，上海世博会万科馆等五个广东省的展馆在上海世博园区内举行集体剪彩仪式，5 月 1 日，万科馆迎来第一批游客。万科馆以独特的设计和展示内容，向世界展示了中国房地产企业的风采。5 月 22 日，包括王石在内的 “零公里行动” 南坡登山队全体队员登顶珠峰，并将世博旗帜带上峰顶，王石时隔 7 年之后再次登上珠峰，刷新了他此前创造的 “登顶珠峰的最年长者” 国内纪录，这一事件也让万科的知名度进一步提升。12 月 1 日，公司销售额突破 1000 亿元，提前实现了 2004 年制定的千亿目标，成为国内首家年销售额超过千亿的房地产公司，这是万科发展历程中的又一个里程碑。
2011 年 12 月 6 日，《万科客户服务 6 + 2 步法》获得中华人民共和国国家版权局颁发的著作权登记书，这体现了万科在客户服务方面的创新和领先。2012 年 2 月 12 日，郁亮当选 2012 年 CCTV 中国经济年度人物，这也是继 2000 年王石之后，万科第二次获此殊荣。2 月 29 日，首家 “幸福驿站” 在广州万科蓝山花园开业，涉及邮包、租售、代办、家政、便民服务等业务，标志着 “平台” 雏形的出现及 “幸福社区计划” 正式开始落地实施。
6 月 22 日，首家 “第五食堂” 在深圳万科城开张营业，为业主提供了便捷的餐饮服务。7 月，万科完成收购香港上市公司南联地产控股有限公司 75％股权，并在同年内将其更名为万科置业（海外）有限公司，自此，万科旗下拥有了一家香港上市公司，成为拓展海外业务的重要平台。9 月 2 日，“万物仓” 业务在南京金色家园小区启动，为业主提供了储物空间解决方案。11 月 26 日，公司香港管理部在香港中银大厦 55 层举行开业仪式，进一步加强了在香港市场的布局。
2013 年 1 月，万科与香港新世界联手，投中香港荃湾西六区项目，这是万科在香港的第一个开发项目。1 月 21 日，2015 年米兰世博会暨中国参展推介会在京举行，万科成为首个走出国门以自建馆形式参展世博会的中国企业，向世界展示了中国房地产企业的实力和创新理念。4 月，万科与新加坡吉宝置业签署战略合作协议，开发林曦阁住宅项目，进入新加坡市场。6 月，万科在美国的第一个项目 —— 旧金山富升街 201 号地块奠基，合作方是铁狮门。
6 月 28 日，万科物业荣获 “2013 中国物业服务百强企业” 第一名、“2013 中国物业服务百强企业服务规模 TOP10”。6 月 20 日，万科物业社区一卡通系统正式上线，万科业主专属 APP “住这儿” 及万科物业员工 APP “乐帮” 上线公测，同日，CRM 系统、呼叫中心 4009 - 51 - 51 - 51 上线，通过数字化手段提升了物业服务的效率和质量。7 月，万科宣布未来定位为 “城市配套服务商”，并在上海分公司正式宣布用 5 至 10 年时间，将上海万科从一家传统的住宅开发商建设成为全区域、全品类、综合性的城市主流开发商。年内，万科商业项目集中开业，如北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场、苏州美好广场、东莞松湖生活中心、沈阳浑河天地生活中心等，进一步丰富了业务版图。
2014 年 6 月 25 日，公司完成 B 股转 H 股，在香港联交所挂牌上市，进一步提升了万科在国际资本市场的影响力。2015 年 5 月 1 日 - 10 月 31 日，万科世博馆亮相意大利米兰世博会。万科馆以 “盘龙” 形象讲述中国人的 “食堂”，向世界展示中国博大精深的饮食文化和万科对于现代社会文化和邻里关系的思考。在万科馆开幕式上，公司发布了新一代企业标识。8 月 20 日，万科物业成立 25 周年之际，正式启用了新的企业标识，展现自身 “更新、更好” 的创新追求。万科物业还同步发布了睿服务 2.0 产品，将新技术应用与
物业管理深度融合，提升了服务品质和运营效率。
2016 年 7 月 20 日，《财富》“世界 500 强” 企业排行榜出炉，万科凭借 2015 年度 1843.18 亿元（293.29 亿美元）的营收首次跻身其中，位列榜单第 356 位，这无疑是万科发展史上的又一高光时刻，标志着万科已在全球商业舞台上占据了一席之地。
2017 年 6 月 21 日，万科发布公告，新一届董事会方案出炉，王石宣布将接力棒交给郁亮。这一消息就如同平静湖面投入巨石，在地产界引发了广泛关注与讨论。王石，这位带领万科走过多年风雨的灵魂人物，将万科从一个名不见经传的小公司，发展成为地产行业的领军企业，他的离开，意味着万科一个时代的结束，同时也开启了郁亮引领下的新篇章。
债务危机，探寻转型之路
然而，命运似乎总爱给人开玩笑。在经历了多年的高速发展与辉煌成就后，万科从 2018 - 2024 年，便不断在业务调整、合作融资等方面积极动作，试图在变幻莫测的市场环境中找到新的发展路径。
它尝试拓展商业地产领域，打造了多个综合商业体项目，期望通过多元化的业务布局降低对住宅市场的依赖。同时，在长租公寓领域，万科也投入了不少精力，推出了一系列品牌长租公寓，以满足年轻人对高品质租房生活的需求。在合作融资方面，万科与各大金融机构保持着密切联系，试图通过合作获取更多资源与资金支持，以维持企业的稳健发展。
但到了 2025 年，万科还是无可避免地迎来了一场严峻的债务风暴。“22 万科 MTN004” 票据面临违约风险，瞬间成为财经媒体的焦点。据相关报道，截至 2025 年三季度，万科总负债高达 8355 亿，其中一年内要还的有息负债就有 1553.7 亿，而账上现金看似有 656.8 亿，实则资金缺口巨大。
为何会出现如此困境呢？
首先，万科此前大规模的业务扩张使得资金分散在各个项目之中。就好比撒下一张大网捕鱼，虽然网撒得广，但每个点能分到的资源就有限了。众多项目同时推进，对资金的需求量极大，这使得资金流动性变差，一旦某个环节出现问题，就容易引发连锁反应。
其次，预售监管资金限制犹如一道紧箍咒。为了确保购房者的权益，保障楼盘能够顺利交付，预售监管资金被严格管控，万科不能随意动用这部分资金。即便账面上显示有一定资金，但真正能够自由支配用于偿还债务的部分并不多。就像手里握着一把钥匙，但很多门却打不开。
再者，市场环境的变化犹如一阵狂风，吹乱了万科的发展节奏。房地产市场进入深度调整期，购房者观望情绪浓厚，万科的销售业绩出现下滑。2025 年前 10 月销售额同比下降了 34.4%，这意味着回款速度变慢，资金回笼困难。没有充足的资金流入，自然就难以按时兑付债务。
面对如此困境，万科也积极采取 “缓、卖、融” 等自救措施。一方面与债权人协商展期，期望能够争取更多时间来解决资金问题。就像和债主商量宽限几天，让自己有机会去凑钱。另一方面，变卖部分资产，将一些非核心业务或闲置资产变现，以缓解资金压力。同时，积极争取银行贷款，希望借助金融机构的力量来渡过难关。然而，目前来看，这些措施的效果似乎还不太理想，债务危机的阴影依旧笼罩着万科。
对普通人影响及总结
万科的困境，对于普通大众来说，影响是实实在在的。对于购房者而言，房子是家庭资产的重要组成部分，也是生活的基本保障。截至 2025 年三季度，万科还有 2800 万㎡没交付的房子，涉及 3100 亿买房款。这就好比悬在购房者头顶的一把剑，如果万科资金链断裂，极有可能出现项目停工的情况。我有个朋友，辛苦攒钱买了万科的期房，原本满心期待着早日入住新房，可如今面对万科的债务危机，每天都忧心忡忡，生怕房子烂尾。所以，购房者不得不时刻关注楼盘的施工进度，内心充满了焦虑。
对于投资者来说，万科的股价下跌，债券风险上升，直接影响了他们的资产价值。很多投资者原本看好万科的发展，将大量资金投入其中，期望获得丰厚的回报。可如今，资产却大幅缩水。就像我认识的一位股民，之前坚信万科的实力，重仓买入万科股票，结果随着万科债务危机的出现，股票市值大幅下跌，他的财富也跟着大幅缩水，懊悔不已。这让投资者们深刻认识到投资房地产企业并非稳赚不赔，市场风险无处不在。
回顾万科的发展历程，我们看到了一个企业从萌芽起步到辉煌登顶，再到如今面临困境的跌宕起伏。万科曾经凭借敏锐的市场洞察力、勇于创新的精神以及高效的管理团队，在房地产行业取得了令人瞩目的成就。然而，市场环境的变化、业务扩张过程中的风险把控不足等因素，使得万科陷入了当下的债务危机。
这告诉我们，企业在发展过程中，既要抓住机遇积极扩张，也要时刻保持警惕，注重风险控制。不能过度依赖债务融资来支撑快速扩张，要保持合理的财务结构。同时，要对市场变化保持高度敏感，及时调整战略，适应市场的新趋势。对于房地产行业而言，万科的经历是一个深刻的警示，传统的 “借债拿地、快速卖房” 模式在市场环境变化时，容易暴露出巨大的风险。未来，企业需要更加注重稳健经营，提升自身的抗风险能力，探索多元化、可持续的发展道路。
万科的故事，是一部充满传奇色彩的商业史诗，它有过辉煌的篇章，也面临着艰难的挑战。我们希望万科能够早日突破困境，重新找回往日的辉煌，同时也希望其他企业能够从万科的经历中汲取经验教训，在商业的道路上稳健前行。毕竟，商业世界就像一片广阔的海洋，只有那些既能乘风破浪，又能时刻警惕暗礁的船只，才能驶向成功的彼岸。
